Как распределить премию между сотрудниками – пример

Содержание

8(800)350-83-64

Принципы распределения премиального фонда

Как распределить премию между сотрудниками - пример

И как показывает практика, в большинстве отечественных компаний пренебрегают ключевыми правилами дележа.

Февраль-март — благодатное время для тех счастливчиков, которых компании вознаграждают за труд премиями по результатам предыдущего года.

Размер «счастья» компании рассчитывают по различным методикам: 360, фиксированный процент от ставки и т. д. Но есть компании, которые отдают дележ премиального фонда лично в руки руководителю подразделения.

Такая ситуация характерна не только для небольших отечественных фирм, но и для крупных компаний.

Подводные камни подобного дележа кроются не только в том, что руководитель единолично, основываясь на собственном субъективном мнении, должен разделить премиальный фонд. Сложность ситуации заключается еще и в том, что информация о результатах распределения премии может стать достоянием гласности.

Все эти факторы делают сам процесс и для непосредственного руководителя, и для подчиненных «взрывоопасным».

Перечеркнутая репутация, недовольство сотрудников, ощущение несправедливости и неоцененности, подтвержденный факт наличия любимчиков — вот далеко не полный букет, который соберет босс после дележа.

Ловушки простого деления

В украинских компаниях распространена схема, когда руководителю подразделения выделяется премиальный фонд, который он должен распределить между своими подчиненными по собственному усмотрению. В самой идее единоличного решения уже заложен целый ряд ловушек для менеджера. Обойти их не удается практически никому.

Ловушка 1. Руководителю сложно избавиться от субъективного мнения о сотрудниках. Личные симпатии, дружеские отношения и т. д. — все это не может не влиять при принятии решения о размере премии.

Но проблема кроется не только в личном отношении, но и в обязательствах, которые взял на себя босс. Самый сложный этический момент, который предстоит решить боссу, возникнет в ситуации, если он привел за собой в компанию свою команду.

Если его подразделение состоит не только лишь из «своих», складывается двоякая ситуация. Он должен либо «своим» продемонстрировать, что он их поддерживает и заботится, либо «чужим» — что он справедливый босс.

Но в такой ситуации «свои» останутся недовольны и воспримут это как предательство. Разделение поровну, как ни удивительно, будет иметь тот же негативный эффект.

Ловушка 2. Знание руководителя о внерабочей жизни сотрудников при дележе также играет против босса.

«У нас была ситуация, когда руководитель подразделения отдал значительную часть премиального фонда сотруднику, у которого сильно болела жена, и это требовало дорогостоящего лечения.

Руководство компании было не в курсе этой ситуации, поэтому не вмешивалось в нее, — рассказывает Анастасия К., генеральный директор. — Поднялась целая буря, была масса недовольных. Но это была скрытая война против самого сотрудника. Вроде босс-герой — помог.

И вслух высказываться против такого распределения «неудобно». Со временем коллеги просто выжили премированного».

Ловушка 3. Наиболее сложной является ситуация, когда в «общаке» заложена и доля самого босса, и существует риск распространения информации о размере премии. Ситуация, когда руководитель самостоятельно должен определить свою долю в премиальном фонде, является наиболее тонкой и опасной.

История знает массу примеров, когда босс оставляет себе 90% суммы, а остальное делит поровну. Мнение сотрудников о боссе очевидно. С одной стороны, однозначно, его доля должна быть больше остальных. Это мировая практика премирования менеджеров.

С другой — взять на себя смелость забрать большую часть фонда чревато потерей имиджа руководителя, кардинальным изменением отношения к нему.

Ловушка 4. Последняя ловушка кроется в систематичности премиальных выплат. Однозначно, сам принцип распределения единоразовых премий— «праздничных» и систематических — по итогам работы, должен быть абсолютно разный. Руководители компаний, где премиальные — не частый гость, умудряются новогоднюю премию использовать как мотиватор.

Это исключительно неграмотный подход к распределению. Кроме того, если премия — это разовая акция, то ошибки распределения руководитель будет пожинать еще долгое время. Ощущение «меня здесь не ценят», а значит «мне ничего здесь не светит» очень сложно изменить без конкретных действий.

Такой сотрудник — кандидат на уход из компании при первой же возможности.

Ошибки распределения

Даже если отбросить субъективность руководителя, остается еще одна проблема распределения премиального фонда.

Заключается она в том, что мнение руководителя и мнение сотрудников о критериях оценивания вклада сотрудника в работу оказалось кардинально разное.

Корреспонденты «ВД» провели опрос среди сотрудников и руководителей компаний, чтобы понять, за что первые ждут премии, а вторые — готовы ее платить (рисунок).

Результаты опроса показали, что сотрудники компаний оценивают сам процесс работы, а руководители — результат. Возможно, позиция руководителей более грамотная с точки зрения менеджмента. Однако не стоит полностью сбрасывать со счетов мнение подчиненных.

Несомненно, менеджера должен интересовать конечный результат, продукт работы его подчиненных. Именно он должен быть главным критерием оценивания и, как следствие, принятого решения о размере премии. Однако бывают ситуации, когда речь идет о выполнении текучки, либо конечный результат сильно пролонгирован во времени.

И в такой ситуации, имеет смысл оценивать усилия и затраченное время сотрудника на выполнение рутинных обязанностей. Те заслуги, на которые ссылаются работники: сидение на работе вне рабочего времени, работа по выходным и т. д., далеко не всегда являются заслугами. Зачастую это показатель неграмотного тайм-менеджмента, а не трудоголизма.

За подобные проявления неумения организовать свое рабочее время нужно депремировать и уж никак не квалифицировать, как заслугу.

Однако многие сотрудники компаний действительно на практике перерабатывают, берут работу домой, отказываются от больничных — и это не их прихоть, а негласное условие выживания в компании.

Руководителю стоит учитывать этот момент при распределении премий. Но только с одним уточнением: если сидение после 18.

00 — это «негласное правило», а не необходимость, то этот критерий можно не учитывать при распределении премий.

Грань между неграмотным тайм-менеджментом и производственной необходимостью найти не так сложно. Достаточно руководителю для себя смоделировать ситуацию, в которой есть очень срочное задание и штат подчиненных. Кто из этих людей будет готов остаться допоздна, и в состоянии выполнить задание в ситуации форс-мажора максимально качественно. В идеале, это должна быть уже свершившаяся ситуация.

Все по-честному

Проще всего приходится тем, кто возглавляет так называемые «зарабатывающие» подразделения. Есть конкретный результат и пропорциональный ему размер премии.

Гораздо сложнее не зарабатывающим подразделениям и тем, кто не имеет отработанной системы оценки деятельности каждой категории персонала.

Здесь есть несколько рекомендаций, которые помогут руководителю поддержать лояльность сотрудников, а в некоторых случаях — снять с себя ответственность.

Важно понимать, что только регулярные премии можно использовать как мотиватор. Праздничные премии не могут служить мотиватором к повышению личных результатов. Они — это способ продемонстрировать лояльность компании к своим сотрудникам. Никакой иной цели здесь добиться невозможно.

Поэтому такие премии должны быть поделены поровну между сотрудниками одного ранга. Различия могут быть лишь между сотрудниками разных рангов. Это единственная ситуация, когда обнародование информации о премии допустимо.

Мало того, сама эта информация может стать дополнительным стимулом к карьерному росту.

Исключены ситуации, когда личные проблемы сотрудников могут стать причиной дополнительного премирования. Позиция «ему нужнее» — заведомо провальна.

В такой ситуации имеет смысл разделить премию «по заслугам» и предложить коллегам поучаствовать в проблеме сотрудника. Бывают случаи, когда коллеги сами отказывались от премиального фонда в помощь сослуживцу.

Но в единоличном порядке подобные решения будут приняты в штыки.

В случае, когда закрыть информацию о размере премиального фонда и долевом распределении невозможно, лучше переложить ответственность на самих работников.

Существует практика, когда подразделение выбирает одного представителя, который набрал максимальное количество доверия, и именно он, вместе с руководителем, принимает участие в распределении премиального фонда.

Они могут обсудить реальные заслуги и результаты каждого из сослуживцев, и пропорционально им разделить премии. Кроме того, такой сотрудник станет вестником среди коллег, какие конкретно заслуги были приняты во внимание, что послужит дополнительным мотиватором для персонала.

С руководителя будет снята ответственность за несправедливое, субъективное распределение, или, еще хуже, обвинения в «крысятничестве». Ответственность за собственную премию босса (при условии, что подобная информация может быть обнародована) также лучше переложить либо на вышестоящее руководство, либо на коллегиальное решение.

В ситуации, когда команда работала на общий результат и найти объективные критерии вклада каждого члена команды сложно — стоит разделить премию в равных долях. А мотиватором сделать сам факт полученной премии за отлично выполненную работу.

В любом случае, если есть неравномерное распределение премий, необходимо огласить перечень заслуг, фактических результатов, действий, которые в первую очередь учитывались при распределении премиального фонда. Без публичного оглашения подобные премии останутся яблоком раздора, и уж никак не станут мотиватором.

Власть денег

Источник: http://hr-portal.ru/article/principy-raspredeleniya-premialnogo-fonda

Распределение премии среди работников отдела персонала пропорционально должностным окладам и ктв

Должность Число единиц Должностной оклад, руб. КТВ работника, доли Сумма баллов Удельный вес премии Премия, руб. Общий заработок, руб.
1 2 3 4 5 6 7 8
Начальник отдела 1 2000 1,3 2600 0,3795 986,7 2986,7
Старший инженер по персоналу 1 1600 1,1 1760 0,3795 667,9 2267,9
Инженер по труду 1 1500 0,8 1200 0,3795 455,4 1955,4
Инженер-нормировщик 1 1450 0 0 0,3795 0 1450.0
Социальный психолог 1 1450 1,2 740 0,3795 660.0 2110,0
Итого 5 8000 4,4 7300 0.3795 2770,0 10770.0

Таблица 3.5.5

Распределение премии среди работников отдела персонала пропорционально ктв

Должность Число единиц Оклад, руб. КТВ, доли Средняя премия, руб. Премия работника, руб. Общий заработок, руб.
1 2 3 4 5 6 7
Начальник отдела 1 2000 1,3 629,5 818.5 2818.5
Старший инженерпо персоналу 1 1600 1,1 629,5 629,5 2292,5
Инженер по труду 1 1500 0.8 629.5 503.6 2003.6
Инженер- нормировщик 1 1450 0 629,5 0 1450,0
Социальный психолог 1 1450 1,2 629,5 755,4 2205,4
Итого 5 8000 4,4 629,5 2770.0 10770.0

Сопоставляяданные размеров премий (графа 6 табл.3.5.4 и 3.5.5), мы видим, что при первом способерасчета диапазон изменения пре­миивнутри подразделения составляет от 455до 987 руб., а во втором -от 504 до 818 руб.Видно, что влияние должностных окладовпривело к увеличению различий в премиях.

Выборконкретного способа распределенияпремии по КТВ зависит от психологическогоклимата коллектива, и его лучше согласоватьна общем собрании трудового коллективаили в правлении организации.

Так, еслив коллективе преобладают корпоративныеинтересы и прин­ципы коллективизма,то лучше принять второй способ, т. к. онучиты­вает сложность труда.

Если вколлективе преобладает принципинди­видуализма и новаторства, толучше принять первый способ, на кото­рыйвлияет должностной оклад.

Научнообоснованное распределение фонда оплатытруда между подразделениями по методамБОЭРО и КТВ создает основу для реали­зациипринципа социальной справедливости ипозволяет избегать уравниловки в оплатеквалифицированного труда и поощрятьтворче­ских и инициативных работников.Размер материального поощрения зависитот экономии планового фонда оплатытруда, что создает ре­альные предпосылкидля работы меньшей численностью,максималь­ного совмещения должностейи сокращения потерь рабочего времени.

Практическоезадание 1.«Расчетэффективности по методу БОЭРО».Возьмитеисходные данные о деятельности Вашейорганиза­ции за последний год исделайте расчет по форме табл. 3.5.2.

Практическоезадание 2.«Распределениепремии по КТВ».Возь­митеисходные данные по Вашему подразделениюза последний квар­тал и сделайтерасчет в 2-х вариантах:

  1. пропорционально должностным окладам и КТВ (табл. 3.5.4);

  2. пропорционально КТВ (табл. 3.5.5).

Резюме

  1. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затра­ченных на это ресурсов. Показатель экономической эффективности рассчитывается как отношение полученной экономии к затратам на ее создание.

  2. Эффективность работы организации по методу БОЭРО рассчи­тывается как отношение фактически достигнутых критериальных по­казателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам.

  3. В качестве критериев эффективности работы персонала прини­маются показатели экономической эффективности (конечных резуль­татов), качества и результативности труда, социальной эффективности деятельности персонала.

  4. КТВ оценивает индивидуальный вклад работника в достигнутые за определенный период результаты на основе соизмерения достиже­ний и упущения в работе относительно нормативного значения коэф­фициента при хорошей работе, равного единице.

  5. Методика оценки по КТВ позволяют объективно распределить премиальный фонд (вознаграждения и премии) на основе количест­венной оценки достигнутых результатов труда за конкретный период времени.

Соседние файлы в папке Метод обеспечение для студентов

Источник: https://StudFiles.net/preview/3010861/page:105/

Премируем работников правильно: как оформить премии в организации

Премируем работников правильно: как оформить премии в организации

Для премирования законодатель установил специальные правила. Их нарушение может обернуться для компании судебными спорами, штрафами и убытками.

Ведь зачастую суды небезосновательно приходят к выводу, что работодатель обязан платить премию работникам каждый месяц.

Почему так происходит, и как надо составлять документы, чтобы избежать подобной ситуации, читайте в нашей сегодняшней статье.

Казалось бы, что может быть сложного для руководства компании в том, чтобы установить премии? На первый взгляд, всего-то и нужно решить за что и в каком размере платить дополнительные суммы. Но на практике все куда сложнее. Виной тому двойственная юридическая суть самого термина «премия».

Первое упоминание о премиях в Трудовом кодексе находим в статье 129 , в той ее части, которая посвящена определению термина «заработная плата». В ней законодатель говорит, что зарплата, как юридическая сущность, включает в себя три составляющих.

Первая — собственно вознаграждение за труд, величина которого зависит от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Вторая — компенсационные выплаты (например, за работу в сложных условиях, в ночное время и т.п.).

Третья — стимулирующие выплаты, среди которых законодатель прямо называет премии и иные поощрительные выплаты.

Получается, что с точки зрения ст. 129 ТК РФ премия — это часть заработной платы. Данный вывод может иметь далеко идущие последствия. Например, означать, что работодатель обязан ежемесячно выплачивать работникам премии. Ведь выплата зарплаты — одна из основных обязанностей работодателя по трудовому договору (ст. 56 ТК РФ).

Однако если читать Трудовой кодекс дальше, то в нем обнаружится статья 191, которая также говорит о премиях. И при этом относит их к поощрениям за труд, которые применяются работодателем к работникам, добросовестно выполняющим трудовые обязанности. То есть, из этой статьи уже вовсе не следует, что премия — часть заработной платы, право на которую имеет любой работник.

С точки зрения ст. 191 ТК РФ премия положена только тем работникам, которые добросовестно выполняют трудовые обязанности.

И решение о выплате премии (а не о применении иных мер поощрения — благодарности, ценного подарка и т.п.) принимает работодатель. Как видим, премия с позиций ст.

 191 ТК РФ — это не обязательная выплата, право на которую есть у любого работника, а некая факультативная доплата за добросовестный труд.

Часть зарплаты или поощрение

Не слишком последовательный подход законодателя к премиям и приводит к многочисленным спорам и судам между работниками и работодателями по поводу обязанности выплатить премию. Поэтому при введении на предприятии систем премирования нужно четко отделять премии, являющиеся частью зарплаты (ежемесячных), от премий-поощрений (разовых). Поможет в этом ст. 135 ТК РФ.

Данная норма говорит, что заработная плата работнику устанавливается трудовым договором. Но при этом она устанавливается не просто так, а в соответствии с действующими у работодателя системами оплаты труда, которые включают в себя:

  • размеры тарифных ставок, окладов и должностных окладов;
  • размеры доплат и надбавок компенсационного характера;
  • системы доплат и надбавок стимулирующего характера;
  • системы премирования.

Как видим, в статье 135 ТК РФ законодатель сам отделил премии от иных выплат стимулирующего характера. Такой подход нужно принять на вооружение и работодателю, решившему ввести у себя в организации систему премирования.

То есть необходимо четко установить, какие именно премии входят в систему доплат и надбавок стимулирующего характера и, в силу этого, являются частью заработной платы, на которую работник, выполнивший месячную норму труда, имеет полное право.

А какие премии являются поощрением за труд, и решение об их выплате может приниматься работодателем в каждой конкретной ситуации с учетом тех или иных факторов.

Как оформить премию

Указанное разделение необходимо проводить как на уровне документов, которыми регламентируется порядок выплат, так и на уровне формулировок, которые используются в этих документах.

К примеру, премии, которые являются частью заработной платы, логично поместить в разделе Положения об оплате труда (утверждается приказом по организации), в котором говорится о стимулирующих доплатах и надбавках.

При этом можно использовать «обязывающие» формулировки: «премия выплачивается…», «имеют право на получение одновременно с заработной платой…» и т.п.

Такие стимулирующие премии широко применяются в организациях торговли для мотивации продавцов: выполнение плана продаж является основанием для выплаты стимулирующей премии-надбавки. А те, кто план не выполнил, получат «голый» оклад.

Премии-поощрения (разовые) логично размещать в отдельном документе — Положении о премировании, ссылку на которое будет содержать как Положение об оплате труда, так и трудовой договор. При этом необходимо использовать «нейтральные» формулировки: «премия может выплачиваться», «по решению руководителя организации…», «при наличии финансовых возможностей…» и т.п.

Ну и, конечно, в отношении таких премий необходимо детально прорабатывать критерии и условия выплаты. К примеру, перевыполнение работником «личного» плана продаж по итогам квартала на 10% может быть основанием для выплаты ему премии в размере ₽10 тыс.

при условии, что общий план продаж по организации за тот же квартал выполнен не менее чем на 100% и при этом получена прибыль не менее ₽1 млн. Как видим, в данном случае премия поставлена в зависимость от трех критериев: перевыполнение «личного» плана продаж; выполнение общего плана продаж; прибыль в установленном размере.

Невыполнение любого из критериев дает работодателю право премию не платить.

Правомерность такого подхода подтверждает и судебная практика. Пример тому —определение Верховного суда от 27.11.17 № 69-КГ17-22. В нем судьи указали на то, что спорная премия, согласно тексту трудового договора и положениям локальных актов организации не являлась обязательной выплатой.

Так, в тексте трудового договора использовалась формулировка «может выплачиваться», что, по мнению судей, говорит об отсутствии у этой выплаты гарантированного характера.

А действующее в организации положение о премировании содержало четкие критерии, которые позволяли четко установить случаи выплаты премии и ее размер.

И если соответствующие условия не выполнены, то работодатель имеет полное право премию не выплачивать.

Важно обратить внимание на еще один момент, о котором также идет речь в рассматриваемом решении ВС РФ. Условия для выплаты премии-поощрения должны быть объективными, а не субъективными.

То есть работодатель не может просто по своему усмотрению выплатить премию одному работнику и не выплатить другому.

В споре, о котором идет речь, тот факт, что премия за спорные месяцы не выплачивалась и другим работникам компании (а не только истцу) был принят как одно из доказательств правоты работодателя.

Источник: https://www.buhonline.ru/pub/beginner/2018/3/13322

Как распределить премию между сотрудниками пример | Правовая помощь

Кроме того, такой сотрудник станет вестником среди коллег, какие конкретно заслуги были приняты во внимание, что послужит дополнительным мотиватором для персонала. С руководителя будет снята ответственность за несправедливое, субъективное распределение, или, еще хуже, обвинения в «крысятничестве».

Ответственность за собственную премию босса (при условии, что подобная информация может быть обнародована) также лучше переложить либо на вышестоящее руководство, либо на коллегиальное решение. В ситуации, когда команда работала на общий результат и найти объективные критерии вклада каждого члена команды сложно — стоит разделить премию в равных долях.

А мотиватором сделать сам факт полученной премии за отлично выполненную работу.

Внимание

Если есть, значит ваш модем многопортовый, вы можете подключить второй компьютер обычным сетевым кабелем. Если разъем всего один, это значит, что у вас однопортовое устройство, вам нужен будет не только кабель, но еще и свитч. Свитч, или сетевой концентратор, связывает компьютеры в локальную сеть и поэтому может распределить интернет на два компьютера.

3 Если на модеме есть свободные разъемы, покупайте только патч-корд. Длину кабеля определите по расстоянию между компьютерами. Учитывайте особенности квартиры, чтобы вы могли проложить кабель удобным образом, например, под плинтусом.

Пример 1. распределение премии

Но только с одним уточнением: если сидение после 18.00 — это «негласное правило», а не необходимость, то этот критерий можно не учитывать при распределении премий. Грань между неграмотным тайм-менеджментом и производственной необходимостью найти не так сложно.

Достаточно руководителю для себя смоделировать ситуацию, в которой есть очень срочное задание и штат подчиненных.
Кто из этих людей будет готов остаться допоздна, и в состоянии выполнить задание в ситуации форс-мажора максимально качественно.

В идеале, это должна быть уже свершившаяся ситуация. Все по-честному Проще всего приходится тем, кто возглавляет так называемые «зарабатывающие» подразделения.
Есть конкретный результат и пропорциональный ему размер премии.

Гораздо сложнее не зарабатывающим подразделениям и тем, кто не имеет отработанной системы оценки деятельности каждой категории персонала.

Фрагмент положения о премировании персонала

При отклонении значения показателя в худшую сторону более чем на обусловленный процент месячная премия по данному показателю премия не начисляется;

  • Из рассчитанной по основным показателям премии могут быть сделаны вычеты на основании значений снижающих премиальный ФОТ показателей.
  • 2.3.6. Распределение общего премиального фонда подразделения исполнительной дирекции происходит согласно правилам, изложенным в разделе 2.4. 2.3.7. Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и правила расчета премии по конкретным показателям могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач ОАО «ZZZ». Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений.

Предположим, что Вы начальник производственного отдела и Вам предстоит по-честному распределить премию в сумме 100 000 руб. между сотрудниками отдела пропорционально их должностным окладам.

Другими словами Вам требуется подобрать коэффициент пропорциональности для вычисления размера премии по окладу.

Первым делом создаём таблицу с исходными данными и формулами, с помощью которых должен быть получен результат.

В нашем случае результат — это суммарная величина премии. Очень важно, чтобы целевая ячейка (С8) посредством формул была связана с искомой изменяемой ячейкой (Е2).

В примере они связаны через промежуточные формулы, вычисляющие размер премии для каждого сотрудника (С2:С7).
= Теперь запускаем Поиск решения и в открывшемся диалоговом окне устанавливаем необходимые параметры.

Внешний вид диалоговых окон в разных версиях несколько различается: Начиная с Excel 2010 1.

Как распределить премию между сотрудниками примеры

Важно

Пример: Показатель Коэффициент Отсутствие дисциплинарных взысканий 1.2 Перевыполнение плана 1.3 Не выполнение плана 0.

8 В частности, если при коэффициенте, равному единице (1), размер премиальных составляет 10 000 рублей на человека, и в отделе работает 10 человек, то при невыполнении плана отделом, каждому сотруднику выплатят по 8 000 рублей, а общая сумма премий составит 80 000 рублей. Возможно и лишение премий за невыполнение показателей. КТУ отражает успешность деятельности конкретного сотрудника.

Можно разработать любые нормативы и включить их в коллективный договор или Правила распорядка. Аналогично приведенному выше примеру, закрепляются коэффициенты, на которые уменьшается или увеличивается базовый размер премиальных. В качестве показателей могут применяться характеристики конкретного работника — стаж, опыт, наличие или отсутствие высшего образования, и т.д.

Как распределить премию между сотрудниками пример

Excel 2010).В данном примере ограничение только одно: коэффициент должен быть положительным. Это ограничение можно задать по-разному: либо установить явно, воспользовавшись кнопкой Добавить, либо поставить флажок Сделать переменные без ограничений неотрицательными.

Для версий до Excel 2010 этот флажок можно найти в диалоговом окне Параметры Поиска решения, которое открывается при нажатии на кнопку Параметры Кнопка, включающая итеративные вычисления с заданными параметрами.

После нажатия кнопки Найти решение (Выполнить) Вы уже можете видеть в таблице полученный результат.

При этом на экране появляется диалоговое окно Результаты поиска решения. Начиная с Excel 2010 Если результат, который Вы видите в таблице Вас устраивает, то в диалоговом окне Результаты поиска решения нажимаете ОКи фиксируете результат в таблице.

Второй случай – распределение премиального фонда в зависимости от вклада в трудовой процесс различных отделов в организации (КТВ – коэффициент трудового вклада). Какой-то отдел в конкретный период времени может показать лучшие показатели, нежели другие, и в этом случае объем премиальных будет более существенным.

Третий вариант – распределение премиальных выплат в зависимости от показателей каждого конкретного сотрудника (КТУ – коэффициент трудового участия).

Подробнее об этом читайте далее. Распределение премии по коэффициенту трудового вклада КТВ – это показатель успешности деятельности определенного структурного подразделения организации.

Возможно закрепление балльной системы по различного рода показателям, например, по выполнению определенного объема работ или количеству выпущенной продукции.

Источник: http://ved24.ru/kak-raspredelit-premiyu-mezhdu-sotrudnikami-primer/

Распределение премии между работниками

Модель распределения премиального фонда среди подразделений

продукции, руб; Фп. Фф — плановый и фактический фонды оплаты труда организации, руб.

; Пг — численные значения показателей КОУТ по подразделениям орга- низации за отчетный период времени; 3z — величина месячной заработной платы (тарифных ставок) работников z-го подразделения, руб.

Требуется определить: Ф2 П — премиальный фонд подразделений организаций, руб.; Ф2О — фонд оплаты труда подразделений организаций, руб.

Формирование системы материальной заинтересованности (Окончание)

Надбавки бывают разные, главное — они должны соответствовать конкретной выбранной цели по отношению к сотруднику или структурному подразделению. К наиболее часто встречающимся можно отнести следующие: — надбавка за наставничество; — надбавка за стаж работы.

Персональные надбавки устанавливаются конкретным сотрудникам за различные достижения в работе, высокую (эксклюзивную) квалификацию и опыт, на время выполнения какого-либо проекта параллельно выполняемым основным должностным обязанностям, иную повышенную нагрузку.

Большая Энциклопедия Нефти Газа

Основную трудность составляет определение размера и удельного веса этого вклада.

Возможно определение размеров трудового вклада по количеству трудовых затрат ( отработанных человеко-дней) и их удельному весу в общем размере трудозатрат.

Однако при этом не учитываются квалификация премируемых, интенсивность и значение их труда. При введении к трудозатратам тарифного коэффициента неточность исчисления несколько снижается.

В этом случае специалист, находящийся на определенной позиции, получает определенную ставку. Этот подход, несмотря на свои недостатки, может эффективно применяться в крупном производстве, строительстве, где коллектив большой и в нем хорошо регламентированы все функции.

Как правило, тарификация привязана к квалификации работника. Определение размера зарплаты соответственно рыночной стоимости специалиста. Работодатель изучает предложения рынка в зависимости от предъявляемых компетенций и на базе этой информации формирует зарплатное предложение.

Грейдирование.

Принципы распределения премиального фонда

Размер «счастья» компании рассчитывают по различным методикам: 360, фиксированный процент от ставки и т. д. Но есть компании, которые отдают дележ премиального фонда лично в руки руководителю подразделения.

Такая ситуация характерна не только для небольших отечественных фирм, но и для крупных компаний.

Подводные камни подобного дележа кроются не только в том, что руководитель единолично, основываясь на собственном субъективном мнении, должен разделить премиальный фонд.

Популярные статьи

Просто следуйте этим простым пошаговым советам, и Вы будете на верном пути в Вашей работе и карьере . Краткое пошаговое руководство Итак, приступим к действиям, настроившись на положительный результат .

Шаг — 1 Премиальные выплаты и условия их распределения относятся к условиям оплаты труда и должны найти свое отражение в условиях трудового договора.

Трудовой кодекс РФ весьма положительно относится к подобным порывам работодателей и в статье 191 устанавливает, что поощрить работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности можно объявлением благодарности, выплатой премии, награждением ценным подарком, почетной грамотой или представить к званию лучшего по профессии. Если же хочется как-то по своему отблагодарить своих работников, то запрета на подобный шаг нет: другие виды поощрений работников нужно включить в коллективный договор, в правила внутреннего трудового распорядка организации либо в устав или положение о дисциплине.

Пример 1

В нашем случае результат — это суммарная величина премии. Очень важно, чтобы целевая ячейка (С8) посредством формул была связана с искомой изменяемой ячейкой (Е2). В примере они связаны через промежуточные формулы, вычисляющие размер премии для каждого сотрудника (С2:С7). = Теперь запускаем Поиск решения и в открывшемся диалоговом окне устанавливаем необходимые параметры.

Более того, придуманная Питером Друкером система управления по целям является настоящим подарком для HR-менеджеров: она не только упрощает управление HR-департаментом, позволяя специалистам по управлению персоналом «найти свое место под солнцем» в компании, но и предоставляет отличные возможности для построения систем стимулирования и управления корпоративной культурой. Об этих возможностях мы и поговорим в нашей статье.

Реферат: Премиальная система оплаты труда

Источник: http://iuristi-online.ru/raspredelenie-premii-mezhdu-rabotnikami-74838/

Распределение премии между работниками образец

Нашла коса на камень: пять самых распространенных рабочих конфликтов

Управление коллективом — задача непростая.

То и дело вспыхивают мелкие споры, спровоцированные незначительными рабочими неурядицами, или возникают серьезные конфликты, которые оказывают действие на всю команду.

Какие противостояния чаще всего возникают на рабочем месте и в чем особенности самых распространенных конфликтных сценариев? Традиционно выделяют два типа конфликтов — вертикальные и горизонтальные.

В развитие ст.

7 Постановления СНК Союза ССР от 26 февраля 1938 года “Об улучшении проектного и сметного дела и об упорядочении финансирования строительства” (СП СССР 1938 г. № 9, ст.

58) и в целях повышения качества проектно-изыскательских работ, ответственности проектировщиков и поощрения проектировщиков и проектных организаций за более экономичное решение проектируемых сооружений, Экономический Совет при СНК Союза ССР постановляет:

Экономика труда

Переменная часть заработной платы включает премии.

Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия — это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. Для оплаты ожидаемого (среднего) результата труда установлены оклады и ставки.

Труд выше среднего значения поощряется премиями.

Как уже отмечалось, заработная плата выполняет двоякую роль — как плата за труд и как стимул к дальнейшему труду.

После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в Москве последние несколько лет, компании, желающие повысить объемы продаж, стали всё чаще обращать внимание на систему продаж, функционирующую на предприятии и на систему мотивации торгового персонала. Действительно, грамотно выстроенная система мотивации торгового персонала дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

По функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах.

Они отличаются от тарифной заработной платы (должностного оклада), необязательностью и непостоянством, а также зависят от соотношения фактических и нормативных условий труда.

Всероссийская историко-литературная премия «Александр Невский» является открытым творческим конкурсом.

Она призвана поддержать интерес наших соотечественников к истории своей Родины, к лучшим музейным мемориальным проектам и литературным произведениям, посвященным героям нашей истории и их деяниям во славу Отечества.

В рамках Всероссийской историко-литературной премии «Александр Невский» проводятся два конкурса: конкурс литературных исторических произведений и конкурс музейных мемориальных проектов.

Как распределить премию между сотрудниками

Как распределить премию между сотрудниками — пример приведен в настоящей статье.

Порядок деления премиального фонда может быть закреплен в локальном акте организации. В ст. 191 ТК РФ содержится положение о том, что работодатель вправе поощрять служащих, которые добросовестно исполняют свои обязанности, в частности, посредством выплаты премии. Однако в кодексе нет порядка премирования отличившихся сотрудников.

Кто проедает деньги врачей

Сотрудники 4-й больницы получали зарплату с задержками.

Стимулирующие начислялись непонятно как.

Часть средств ОМС шла не на зарплату медикам, а на премии бухгалтерам, рабочим и экономистам.

Все это выяснилось в ходе внеплановой проверки больницы Территориальным фондом ОМС. Такая ситуация в городе — не единична.

В июне этого года территориальный фонд обязательного медицинского страхования (ТФОМС) провел внеплановую проверку использования средств ОМС в 4-й горбольнице Севастополя за период январь-май 2018 года.

Коэффициент трудового участия

Эффективная мотивации персонала – одна из самых насущных тем для руководителей и собственников. Ведь только мотивированные сотрудники приносят прибыль бизнесу, способствуют достижению поставленных целей, являются потенциалом для развития и совершенствования деятельности компании.

Именно люди – это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

Типичные нарушения при распределении премий в учреждениях системы образования

Премирование является материальным поощрением работников образования за достижение определенных количественных и качественных показателей в работе, которые зависят от трудовых усилий отдельных или коллектива работников.

На премирование работников учреждений образования направляются бюджетные средства в размере 20% планового фонда заработной платы и экономия средств, предусмотренных на оплату труда.

Источник: http://vigor24.ru/raspredelenie-premii-mezhdu-rabotnikami-obrazec-48275/

Добавить комментарий